8月2日下午3点52分，在迟到近1小时后，宋卫平、曹舟南、张亚东同时出现在杭州玫瑰园度假酒店1层会议室里。宋坐在中间，张、曹分坐在其左右两侧，身后一张巨幅背景板定调了这场沟通会的主题——“变革·发展”。
在过去的4年时间内，中交和融创的进出，人事的调整，绿城中国（3900.HK.以下简称“绿城”）并未停止变动。将一系列变动进行筛选，不断推动绿城走向更大更强的变化屈指可数，如今绿城希望这些变化引向更有益于企业成长的方向，也就是所谓的变革，或者说是发展。
而就在此次发布会召开五六个小时之前，一则人事变动公告让近期甚嚣尘上的绿城人事变动事件尘埃落定。“曹舟南请辞公司执行董事、行政总裁及董事会提名委员会委员职务；张亚东获委任公司执行董事、行政总裁、董事会薪酬委员会成员及提名委员会成员。”一去，一升之间，在绿城内部已经被定位为架构再理清。
此次发布会的地点很有意义，杭州玫瑰园度假酒店是绿城举行发布会的常选之地，宋卫平长居于此，它也是2007年“宋卫平时代”开发打造高端项目，前临钱塘江，背依五云山，风景甚好。世事变迁，“新旧”交接，从“绿城老将”曹舟南到“中交新臣”张亚东，在“掌舵者”发生改变之时，绿城这艘房地产巨轮的航向又会发生何种变化？
“后宋卫平时代”
人事变动，见微知著。曹舟南及张亚东分属不同股东的特殊身份，让此次人事变动事件更加耐人寻味。在曹舟南任期满三年之际，适逢绿城中国正在调整战略架构，寻求深度布局房地产行业红海中的蓝海业务。
在发布会上，宋卫平透露：“因为曹舟南以前的身份是绿城人，又属中交派出，也算市场人士，身份较为复杂现在让他重新回归到市场人士，用合作者、用股东的身份和绿城一起合作更有利于将此种架构理清。”曹舟南则解释称，“非从绿城辞职，而是转换岗位，未来将投身于特色小镇开发、美丽乡村建设和美好生活服务。张亚东及曹舟南将分管绿城中国存量业务及增量业务。
就绿城目前的业务来看，绿城中国有四大产品系，以滨海文旅、城市耕读、优学教育、健康颐养为代表类型的“小镇系列”；以济南、沈阳、天津、西安四座全运村为代表的“运动系列”；公共交通+物业”复合开发模式的“杨柳郡系列”；以杭州凤起潮鸣、上海黄浦湾为代表的“标杆系列”。其中，绿城体系内的轻资产业务代建板块已经壮大、科技集团正在组建、轻重结合的杨柳郡TOD产品线进入扩张期、重资产板块的运动系亚运村模式已经成熟。
由于近两年来，绿城特色小镇业务发展不够理想，落地及进程相对较慢，此次曹舟南轮岗也有重点发展推广此类产品的诉求。宋卫平则形象地将未来曹舟南的角色比喻成“太子少保”，陪“太子读书”，换一个身份去激活绿城的小镇。
对于未来张式绿城有何发展目标？张亚东透露今年绿城的销售额预计将超过1600个亿以上，明年估计能到2000个亿，后年估计能够达到2600亿。
就张亚东之前简历来看，其负责城市建设与管理工作，分管范围涉及大连市国土资源与房屋局，城乡建设委员会，规划局，城市建设管理局及其他相关城建部门等，在城乡建设和房地产管理方面有丰富的经验，与此同时，其政府背景或将为绿城增加国企的特色。
绿城“老臣”曹舟南为何去职？针对“去宋卫平化”的说法，宋卫平则坦言：“江山代有才人出，长江后浪推前浪，后浪死在沙滩上，这也是合理的描述。当然从发展来说，宋卫平化、曹舟南化、张亚东化、中交化，这是合理的现象，宋卫平当然要被历史所淘汰，不淘汰时代就不会进步，不要人家去宋卫平化，我自己去宋卫平化就好了。这是一件好事，不在于去谁，而在于把这个企业发展的更稳健、更好，这是重要的。”
对此，张亚东则解释称，自己受中交委派而来，所接受的信息恰恰不是去宋卫平化，而是强宋卫平化。
“换血”的背后
强弱之间，伴随此次曹舟南的职务变化，一个不容忽视的事实是老绿城的身影在董事会的弱化。
随着中交“正宫主位”的确立，本以“财务投资者”加入绿城的角色逐渐发生转变，具体则表现为近年来绿城董事会人事动荡及“老绿城人”的渐次离开。
2015年中交入主之时，老绿城人应国永、曹舟南就曾正式辞任，中交派了5位执行总经理进驻绿城。2015年7月，中交在绿城中国董事会的席位已由最初的2席扩展至4席。同年6月，回归绿城的曹舟南取代寿柏年担任绿城行政总裁一职，并成为绿城执行董事。其中执行董事6人，3名来自老绿城——宋卫平、寿柏年、曹舟南；3名来自中交——孙国强、朱碧新、李青岸；非执行董事中，刘文生也属中交的人；独立董事4人，分别是贾生华、史习平、许云辉及柯焕章。
随着2015年6月绿城“二号人物”寿柏年因退休辞去绿城行政总裁职务，绿城人员再现动荡。作为宋卫平杭州大学历史系同学，寿柏年对于绿城的重要性显而易见。在长达20年的“宋寿”时代，宋卫平负责绿城的战略和营销，寿柏年负责绿城的内部治理和财务，二人互为搭档。寿柏年的离去拉开了宋氏团队淡出绿城的序幕。2018年1月，绿城执行董事元老寿柏年17亿“清仓”绿城股票，则预示着其正式退出绿城。
作为此次人事转变的主角，曹舟南于2009年加入绿城，担任执行总经理一职，主要负责绿 城集团及其附属公司的整体运营管理工作。曹舟南在绿城债务危机回复元气之时临危受命，接任行政总裁，并立下了“汗马功劳”。宋卫平更合是为曹舟南打了“85”的高分，以示夸奖。
事实上，在绿城债务危机之时，曹舟南曾主导与融创谈判、解决融绿纠纷、中交的合作以及绿城新战略的制定等发展大计。可以说曹舟南对于绿城近三年的发展可谓功不可没：推进理想生活综合服务商转型发展，以快周转为导向，开发短平快项目，提出“开发专业化、资产金融化、服务平台化”的发展战略，形成轻资产与重资产相结合的业务发展格局，在财务资金上也开始改变其现金流的状态。曹舟南一直希望在规模、利润和品质上谋求一种平衡，以满足中交、九龙仓和宋卫平三方的诉求。
在业绩上则表现为，2015年绿城中国实现合同销售额719亿元，2016年1139亿元，2017年1463亿元，未来销售额及利润规模稳步提高。绿城2017年合同销售金额创历史新高，绿城投资项目整体去化率达72%。根据年报披露的数据，绿城除税前利润人民币63.91亿元，增长70.5%。绿城的银行存款及现金约为人民币359.8亿元，系历史峰值，净资产负债率为46.4%，比2016年时下降了11.7个百分；现金及银行余额约为人民币359.8亿元，创下公司历史峰值。
从负债结构看，截至2017年底，绿城中国净资产负债率已大幅降至46.4%，综合融资成本减至5.4%。在规模上，绿城也开始积极谋变。2017年绿 城集团新增37幅地块，总建筑面积约859万平方米，较2016年增长276%。曹舟南还提出了明年销售业绩有望突破2000亿的销售目标。在发布会现场，曹舟南调侃“自己给自己打分只打了的及格分数”。
在头部房企销售额攻破5000亿元，规模竞争如火如荼之际，2017年底，中交立下做到央企规模前三的军令状，过度追求“快周转”的焦虑为中交之下的绿城注入了“快”的基因。随着老绿城人的退场，人事“大换血”之后，原来恪守品质的绿城，在追求规模的狂奔路上，是否还是那个拥有“初心”的绿城？还未可知。
张亚东
国资与民资的平衡点
在“教父”宋卫平的带领下，绿城一直印刻着“情怀”的标签，品质的“精雕细刻”遭遇资金的现实，绿城曾多次陷入债务危机，濒临“生死边缘”，频繁上演股权争夺大戏。
2012年，九龙仓曾51亿“拔刀相助”入股绿城；2014年5月，宣布融创中国以62.98亿港元(约合50.6亿元人民币)收购绿城中国24.313%股份，后因宋卫平称其为“不是理想伙伴”而“和平分手”。随后，“白衣骑士”中交通过多次股份收购，成为超越九龙仓成为绿城唯一大股东。
近年来，像绿城一样通过混改纾解受股权争夺、债务危机的事例不在少数。而央企频繁出手，往往以财务投资优势进驻民营房企，谋求主权，也或多或少地为其注入了“国字号”的特色。
横向来看，2015年，万科股权之争曾让万科一度深受“野蛮人”入侵的危机，在历经宝能、恒 大、深铁、华润，各路“兵马”陆续加入之后，迎来了它的“白衣骑士”深圳地铁。
王石曾说，“万科是最典型的混合所有制的企业，未来也会按照这一模式走下去”，“民营企业要想成为万科的第一大股东，我不欢迎你”。事实上，从2000年央企华润入股万科并成为万科的第一大股东之时，就已经体现了万科“混合所有制”的特色。地铁公司的强项不在经营物业，而在轨道建设和运营。来双方将依托“轨道+物业”模式，通过联合开发，实现优势互补。
混合所有制改革对于房企而言并非都会弊大于利。作为上海国资改革的标兵，绿 地集团的混合所有制股权结构改革一度成为标本。1992年，张玉良离开上海市农委住宅办副主任的岗位，成立绿地开发总公司。在那个时代崛起的企业常常无法摆脱一个魔咒：当国企背景的公司转向市场化之后，会遭遇股权纠纷，很多企业家因为无法妥善处理这个问题而销声匿迹。
在绿地的发展历史上，其曾多次引入投资者。2014年1月，平安创新资本、鼎晖嘉熙、宁波汇盛聚智、珠海普罗、国投协力五家财务投资人斥资近120亿元入股绿地，持股约20%，开启了绿地混合所有制的大门。2015年8月18日，上海绿地成功“借壳”金丰投资，于上海证券交易所成功实现整体上市被外界视为上海国企改制第一股，将成为国企混改的一个标本和方向。在绿地身上混合所有制，则发挥了较大的效能：既确保国有资本的主导地位，又发挥混合所有制市场化、灵活高效的优势。
虽然，在行业大潮下，国企与民企资源整合会为企业发展提供多种整合资源优势，但是基于企业本身的特殊性，也会出现“水土不服”的现象，如何把握与平衡速度、规模与品质的关系或许是企业永远无法回避的命题。 |
